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阿德勒心理法没有告诉你的职场管理利器

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2012-11-27
发表于 2017-9-8 16:33 |显示全部楼层
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阿德勒心理学是企业人才培养方面有效的心理学,在这里剖析的阿德勒管理心法中的三大勿。

勿表扬

假设部下完成难度较高的工作目标,作为上司会如何与他谈话。

(A)认为这是理所应当的,什么都不说

(B)表扬他--做得真棒

(C)佩服他--真厉害啊

(D)感谢他--为团队做出贡献

一般情况下,人们会觉得正确答案是(B)表扬。但是阿德勒心理学却认为表扬这一行为是居高临下的俯视,会阻碍对方的自律意识导致出现依赖症。阿德勒心理学推荐(C)或(D)的方法。

阿德勒心理学将(A)(B)视为俯视视线的表扬,将(C)(D)视为平行视线的给予勇气,而这中间有什么区别呢。

假设,某日你穿过走廊时,董事长正迎面走来,而这段时间,公司业绩突出,财务上增收获益,可以说是董事长经营有方。在这种情况下,打招呼时如果你说:董事长,你最近干得不错呀。这时,董事长会有什么反应呢。恐怕他会大吃一惊,甚至可能会吼道:没礼貌!用不着你小子来表扬我。

从上面的案例中可以看出,表扬这一行为包含了上下级关系,但职位高低再怎么悬殊,人与人是平等没差别的,我们能听到上司或领导表扬员工,却没听到过员工表扬上司或领导。因此阿德勒心理学认为请不要表扬他人。

勿训斥

假设,你的部下没完成工作目标而且达成率只有六成,工作严重滞后。同时你发现他在日常工作中看起来并不努力。作为上司会如何和他谈话。

(A)训斥他--才做了六成这可不行,得改变工作方法

(B)认为训斥后部下会丧失工作动力,只好无奈地不提此事

(C)关注工作过程本身--现在虽然没有出成绩,不过做法不错

(D)关注已完成的工作本身--已经做了六成了,不错

我曾经认为(A)是理所当然的,但结果是部下的工作一直没什么进步,让我觉得很挫败,并寻求改变,当我正绞尽脑汁想要从(A)(B)找一条出路时,阿德勒心理学却给了我重要提示--为何不试试(C)和(D)

恐怕你会想:六成的完成量就让我认可他的工作。简直笑话,不好好吼醒他将来一定越走越偏,越做越差。

别着急,相对于(A)的训斥(B)无奈放弃(C)(D)会带来意想不到的效果,这就是阿德勒心理学颠覆常识的培养法。

勇气是克服困难的活力,人一旦缺乏勇气,碰见困难就想逃避。善于给予勇气的上司在任何时候都能为部下加油鼓劲,而这类上司不只关注目标是否达成,还关注中间的过程,好成绩源于好过程,这个道理毋庸置疑。

这次你的资料花了不少工夫吧。

你这个数据有说服力。

最近你对客户拜访很上心啊。

换句话说,培养人才就是上司为部下的工作过程施肥浇水晒太阳,帮助开花结果。

勿直接教导

假设,部下或新人正在工作,你注意到其工作方法明显不得要领,抓不住重点,再这么下去,要不工作出问题,要不就是效率低,作为上司或前辈你该如何告知他。

(A)告诉他那种方法不好,用这个方法好,并教导他正确的方法;

(B)虽然觉得他的方法可能会失败,但还是不发言不理会,让他体验结果经验

(C)抛给他可能出现的问题--如果发生像XX的问题,你会怎么解决。

(D)提示其他方法,但是采用不采用由他本人判断--还能这么做,你觉得怎么样。

作为具有强烈责任心的上司来说,你绝不会采取(B)置之不理,眼睁睁看着部下工作出问题的方法,但阿德勒心理学人才培养法却认为(B)也是正确答案之一,即故意让其体验失败,从而得出经验总结。

很多时候正因为上司直接指导部下,部下才会养成坐等指示的习惯。

不直接教导的人才培养法要先从设定共同目标开始,先设定WHAT=需要完成什么目标,这时候关键在于上司不能强行命令式把自己设定的目标抛给部下,尽量让部下自行设定目标。下一步是设定HOW=如何达成目标的,也就是战略战术,但设定目标与战术后,也不是放手不管了,上司还应该继续认真地协助部下,但不是照顾,要尊重部下的自主性,保持适度的距离。

不直接教导的人才培养法非常重视部下的自发性和主体性,目的不是为了提高部下的知识量或技术水平,而是要提高精神基础--姿态和意识。

在这里要提出,虽然阿德勒提出的人才培养法的基本立足点是勿表扬勿训斥勿直接教导,但我们同样要学会因地制宜,因时制宜,不同的方法,不同的侧重,不同的组合,各有各的实际效果。

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